赛后两队球员均向霍尔姆致敬

霍尔姆批评的原因是一直困扰德甲的“50+1”政策。 德甲的这一独特政策有什么值得中国足球借鉴的经验吗？

一、德国足球与“50+1”的前世今生

在欧洲，足球俱乐部的运营模式主要有三种。

少数俱乐部采用上市股份公司制度，其中包括曼联、尤文图斯等豪门。 其次，俱乐部是一家非上市股份公司，其全部股权由多家财团、基金公司或个人持有。 欧洲大部分职业俱乐部如切尔西、曼城都拥有这套系统。 第三种是会员制。 俱乐部是非营利性组织，会员行使投票权决定俱乐部重大事项。

皇家马德里和巴塞罗那是会员制俱乐部的代表

德甲联赛采用股份制和会员制相结合的“半会员制”。 1998年出台的“50+1”政策规定，会员和股东在俱乐部决策中的发言权不按股权比例分配。 会员在俱乐部的投票权必须超过总票数的一半。 “50+1”的“1”指的是额外的部分，但并不限于1%。无论投资人花多少钱，投票权都不能超过50%。换句话说，会员实际上决定了俱乐部的决定是否成立。政策的初衷是限制金源足球的渗透德甲50 1规则，维护联赛的健康运行，但却限制了俱乐部的发展，企业投资时，无法保证在俱乐部的话语权俱乐部很难融入到开拓集团市场的计划中，自然也不愿意投入太多的资金，即便是拜仁这样的德甲豪门，也长期是球队历史上的领头羊。马丁内斯的身价为4000万欧元，而胡尔克同年转会泽尼特的身价为5000万；薪资水平也难以留住后起之秀，联赛竞争力受到一定影响。

卢卡斯，现任拜仁历史偶像，转会费8000万欧元

放弃“50+1”口号的口号已经喊了很多年，但始终是响亮而不下雨。 大多数德国俱乐部都有着坚实的基础，球迷基础也是俱乐部生存的基础。 但相应的，保守而传统的德国球迷则将俱乐部视为自己的孩子，不允许外人干涉。 他们甚至喊出了“德甲是德国的德甲，不是世界的德甲”的口号。 粉丝只是养活父母的人，不敢得罪父母，政策改革从来没有认真落实过。

霍芬海姆的新主场是霍尔姆自己出资建造的

但由于勒沃库森和沃尔夫斯堡是拜耳集团和大众集团的附属球队，足协不能剥夺企业现有的利益。 因此，专门为这两个俱乐部开了绿灯，规定如果一个商业企业在1999年1月1日之前连续有效地经营自己的俱乐部20年以上，那么该企业有权正式申请收购俱乐部团队。 多数控股。 后来这个节点在1999年被取消，却引发了更大的麻烦。

汉诺威96队老板金德和霍芬海姆老板霍尔姆是该法案新规定的受益者。 他们投资了十几年才获得豁免权。 另一方面，莱比锡红牛提高了会员费，并对会员资格进行了审查。 安排红牛集团高管成为会员，利用漏洞，赋予集团完全决策权。 然而德甲50 1规则，这些俱乐部却遭遇了疯狂的抵制。 莱比锡的一场比赛中，球迷们曾将一个带血的牛头扔进球场以示抗议。

慕尼黑1860俱乐部也是受害者之一。 投资人伊斯梅克因反对“50+1”而遭到粉丝攻击。 一怒之下，伊斯梅克决定不再注入更多资金，球队也因无法支付押金而被降级。 地区联赛。

邵佳一德甲时期效力于慕尼黑1860

球迷支持这一政策不仅是为了保护自己的权益，也是因为如果其他球队加大投入，会对自己主队的成绩产生影响。 然而讽刺的是，打破规则的球队并没有做出什么大动作。 拜耳集团和大众集团近年来甚至没有投入太多资金。 俱乐部已经习惯了“50+1”的存在，资金链健康有序，自给自足。 不是问题。

2、中国足球会员制的探索

金源足球当道，“50+1”独树一帜。 讨厌它的人视它为洪水猛兽，喜欢它的人视它为一股新鲜空气，但它确实带来了良好的足球环境。 在英超联赛中德甲50 1规则，许多专家都赞成类似的政策。 更何况，在国内职业赛场，在黄金、美元风暴的影响下，足球市场的发展并不健康。

目前，国内俱乐部有两种运营模式，一是国有（如上海上港），由国有企业控股或参股，直接或间接管理和运营；二是国有（如上海上港）。 另一种是私营企业（如上海上港集团），由私营企业控股和经营，私营企业所有者拥有绝对的发言权。 广州恒大).

乐观地讲，如果试行类似“50+1”的政策，确实可能对中国足球当前的两大“重病”产生一定的效果。 首先，许多中小俱乐部因经营不善或母公司撤资而破产解散。 会员费可以成为稳定的资金来源，帮助俱乐部度过紧急时期。 其次，一直被诟病的青训也可以重新受到重视。 为了急功近利，很多俱乐部通过高价签下名宿来建队，留给年轻球员的机会很少。 一旦投资者的利益受到影响，投资减少，俱乐部就不得不将注意力转向内部潜力的开发。

但事实上，中国足球尝试类似政策并不现实。

被誉为“中国足球第一家会员制俱乐部”的镇江华萨于2014年底由中国巴塞罗那球迷协会发起，并于2016年成功升入乙级联赛。不过，据天眼查信息显示，2016年5月27日，崇义路镇江华莎股权发生变化。 江苏南山体育旅游发展有限公司收购俱乐部100%股权，江苏南山体育的实际投资方为镇江市人民政府国有资产监督管理委员会。 此时的镇江华萨已经是一家国有俱乐部。 2017年，遭遇撤资的镇江华萨再次寻找投资者，最终搬迁至昆山，成为现在的昆山FC。

镇江华萨的失败主要是由于对球队运营费用以及通过会员筹集资金能力的错误计算。 俱乐部原有会员只有300多人，会员费也只有千余元，远远不能满足乙级联赛数千万的运营需求。 此外，深圳人人、包头南郊等因缺钱而通过众筹拯救的俱乐部并非真正意义上的会员制俱乐部，融资情况也并不理想。

私人会员俱乐部很难成功，职业俱乐部也很难转型。 如果要改造私人俱乐部，就相当于要求老板自愿放弃部分权利，可能性很小。 如果我们在一个经济相对落后的地区，有多少人愿意用家庭的一部分日常开支来成为低级别团队的一员？ “俱乐部主席由会员投票选举产生”的做法，关闭了国有俱乐部向会员制转型的大门。

从俱乐部的角度来看，企业不会同意被剥夺话语权。 筹集足够的运营费用来从头开始组建私人会员团队是很困难的。 在缺乏俱乐部文化建设的情况下，中国足球直接进入了金融竞争阶段。 没有了根基的支撑，自然就摇摇欲坠。 从粉丝的角度来看，会员制没有合适的土壤生根发芽。 足球文化在中国还远没有建立起来。 例如，上赛季的北京人和仅售出50张门票，但上座率往往不足30%； 而粉丝的消费能力和习惯还没有达到可以支撑会员的水平。 在制造层面，盗版球衣仍然是很多人的首选。 此外，中国人的消费观念更注重省钱而非消费，不太可能为非必需的体育产业文化缴纳年费。

至少在目前的中国足球界，由于球迷参与度不够高、球队基础不够扎实、政府也没有相应的扶持计划，不适合实行会员制模式。 最可靠的商业模式还是需要有实体产业支撑的国有企业或者地方龙头民企介入足球产业，这样才能保证长远的建设和发展。

德国足坛关于“50+1”的争论更多的是思考如何在不损害联赛健康运行的情况下将竞争力提升到更高的水平。 这是一种幸福的忧虑。 随着我们不断探索各种模式、经历失败，我们正在发现一条适合自己的生存之道，而努力让更多的球队活下去，就是足球人的目标。

 

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